在阿里巴巴的一个离职员工群里，大家正在讨论一个数字:34万。这是一个刚刚加入离职群的员工工号，一些离开阿里六七年的人感到不可思议，“居然已经有34万了人了”，他们感叹道。

不止阿里，过去几年，字节跳动、美团这样的头部企业都在飞速扩招。他们在短短几年就招满了10万人。但随着互联网红利逐渐枯竭，互联网公司开始“降本增效”。根据财报披露的数据显示，阿里过去一年少了近2万人，腾讯减少了4335人，而其他并未公布数据的大厂情况也并没有好多少。

大厂拥有令人羡慕的薪酬待遇，腾讯的人均工资前年已经达到了8万多。但能拿到这个数的，其实这也只是少数，大部分互联网员工们并没有实现财富自由，依然面对经济上的压力。再就业，是他们这些人中的大多数选择。

如今，跳槽到另一家大厂，已经不像以前那么容易，于是他们中的一批人选择退而求其次，大厂的背景和履历，成为了他们跳槽中小厂的敲门砖。

但世界上并不存在一套万能法则，那些在大厂的工作方法与经验，到了中小厂可能并不适用。譬如，中小厂手里的资金有限，很多业务并没有太多的试错空间，能省则省，而大厂则有更多的创新、试错空间。

事实上，那些来到中小厂做高管的大厂员工，大部分也并未达到阿里P8的年薪百万，从管理能力上来看，可能还略逊一筹。一些高薪挖来的大厂“高P”和中小厂的创始团队，形成了一种错配，最终不欢而散。

满心期待的开始

李铭所在的公司最近迎来了一位大厂背景的新任CTO，他满心期待——头顶着国内TOP 10高校博士、阿里P7的光环，怎么看都是一位实力雄厚的领导。当这位CTO西装革履亮相时，和公司以前在穿着上略显随性的CTO们形成了很大反差。

“和以前的CTO确实不一样”，李铭感觉。他所在的公司是一家行业头部企业，互联网化程度并不高，也并非靠互联网部门盈利，但公司希望转型，提高互联网化程度，于是从阿里招来了一个CTO。

公司很务实，没有为新来的CTO举办盛大的欢迎仪式，没有切蛋糕，但大部分员工还是很期待新CTO带来新气象。

一开始，这位新CTO确实像所有人期待的那样，对公司技术线的考核制度进行了改革，并且改革了奖励制度，比如公司原本只提供半个月的年终奖，而新CTO为技术线的员工们申请到了两个月的年终奖。不过，他们之中只有少数的绩效优秀者可以获得如此丰厚的年终奖。

这些改革方法一开始赢得了员工们的好感，李铭就是其中之一。不过，他的好感很快被消耗掉了。

“公司新增了OKR制度，如果你提的要求难度不高，领导就会让你重新提，提了之后工作量就多一倍”，李铭表示。但这只是开始，公司莫名其妙多了很多会议，尤其是晚上。

互联网大厂们喜欢定高目标。一位互联网大厂业务线的负责人告诉Tech星球，在互联网蓬勃发展的那几年，分析团队会给出调研结果，但他们定的目标最终是调研结果的2倍或者3倍，这样方便在内部抢资源。

可小公司们资源有限，他们并不适应这样的打法。

大多数管理者都想要培养自己的团队，他们希望原公司自己团队的核心成员也可以跟随着一起进入新的企业，这样可以减少磨合时间。

李铭公司的新CTO也招来了很多自己以前的下属，这并不意外。但让李铭们感到不满的是，他们抢占了其他人的职位，因为小公司们都是一个萝卜一个坑，不存在冗余。

“技术线总共五个小组，五个小组的负责人最后只有一个留了下来，老板知道后紧急叫停了”，李铭补充道。

“我要是有100万，要你干嘛”

互联网大厂们对一个战略性的业务，总喜欢喊下“不设上限”的口号，社区团购大战时，一些互联网大厂公司都不惜以2倍甚至更高的薪酬挖人。

足够多的预算，足够多的人，再加上平台本身的加持造就了一个又一个成功。即便业务最后不成功，大厂也可以承担这样的亏损，但小公司则全然不同。

“我们公司曾经招来了一位腾讯的，他一来就要了100万元推广资金。但老板第一时间就拒绝了，直接回怼，我要是能拿出来这么多钱，还要你做什么？”一家规模不大的电商企业的员工，向Tech星球分享了他的经历。

100万对于大公司并不算什么，它可能只是一个员工的工资，一个月水电费而已，但对于小公司来说，可能是最后活命的本钱。

“后来我才知道，公司以前做推广都是去蹲点发传单，虽然很土，但是成本低，很有效。”上述员工补充道，大厂员工很难放下身段去干这样的苦活儿累活儿，老板二话不说就把那位挖来的员工给开了。

“子弹”有限，小公司们喜欢用最少的钱实现效果的最大化，他们的第一要务是生存，而不是壮大。那些在几十万人、几万人大厂使用的方法，到了小公司可能就水土不服了。

大公司的产品规划是一个庞大体系，以电商为例子，供应链比如仓库管理、物流管理、采购管理要完整，售卖、售后流程都要有。这无疑需要一笔庞大的资金支持。

“当时那个大厂高管来了之后，就开始不停招人，后来产品团队将近招了100人，这些人一个月就有200万的成本，太高了”，在一家电商企业工作的陆萍告诉Tech星球。

她所在公司只有不到1000人。新来的大厂高管风风火火地搭建了新的产品，创始人一开始并没有提出异议，一年过去了，整个产品做的越来越冗余臃肿，但并没有带来任何收入。

“后来，老板实在坚持不住了，就说，你们没有大公司的命，得了大公司的病，这个产品做那么大，又收不回来，又不能变现”，陆萍表示，最终他们裁掉了这100人。

从大厂跳槽来担任中小公司高管后，他们希望用过去的方法论再一次创造奇迹，也带来了看似先进的管理理念，比如被字节跳动推崇的OKR方法论，比如日报、周报和月报的工作流程。但是Tech星球接触的大部分小厂员工都表示，这些方法论并不适用，甚至让工作效率变得低下，“奇迹并没有出现”。

一场错配

工作10年的陆萍经历过很多次类似的时刻:创始人一筹莫展，业务推进不理想，他们希望招一个大厂员工来解决问题。创始团队管理层以为外来的和尚好念经，但往往花费了上千万买了一个教训——大厂的方法和经验不是万能的。

从履历和学历背景来看，大厂们员工，尤其是2010年之后加入互联网大厂的员工确实是“别人家的孩子”。大厂的经历是他们头顶耀眼的光环，一位HR就曾公开在社交平台上表示，他们在一堆候选人中选择了一位阿里员工，理由就是大厂员工的综合素质会更高。

但大厂的背景和过往业绩，很多时候是团队和平台的加持，当进入了中小企业，很少有人可以瞬间转化思维，摆脱过去的工作习惯。

这些加入中小厂的所谓的大厂“高管”，也并非真正意义上的互联网高管，他们的职级大多在P8以下，加入公司的时间可能并不长，没有赶上早期公司上市、股票分红的红利，谈不上财富自由，管理经验也并不丰富。那些真正意义上的大厂高管，大多选择了自己创业。不止一位接受采访对象的中小厂员工向Tech星球佐证了上述观点。

但这些大厂员工，跳槽到了小企业就可能成为高管。他们开始真正意义上系统性管理一块业务。有些时候，不欢而散的结局，自然就在意料之中了。

一位电商业务为主的中小企业员工告诉Tech星球，因为大厂来的人招了很多人，财务预算超支，最终公司裁掉了一半人才得以度过难关，当然也包括所谓的“大厂高管”。

一位中小企业的创始人表示，他现在更想招适合自己的人，或者从公司内部培养，而不会去盲目引进高管。“你跟他已经相处过很长时间，知道他的潜力，同时对他也有所了解，而且他本来也在一线，更懂公司的业务，退一步说，要是没有能力，也没有办法做出业绩。去提拔这样的人作为公司的中流砥柱，比从外面引进高管要好得多。”

但并不能完全否定大厂员工的能力，他们可能只是和中小企业不够适配。“老板们其实给的空间就只有半年到一年的时间，几乎没有超过1年的。”一位中小厂员工表示，基本上我过去经历的所有产品周期都是如此。但如果在大厂做一个业务，即便无法创造很大的营收，比如腾讯的小鹅拼拼，字节的悟空问答，产品的周期都远超过1年。

即便是大公司，每家企业的管理风格和基因特性也完全不一样，A公司的管理方式也不见得适应B企业，就像立志于学习丰田零库存管理方法的威马，最终因为巨大的财务危机多次徘徊在生死边缘一样。

唯一可以确定的是，所有先进的企业都是找到了适合自己的管理方法，中小企业们想要靠空降高管来解决问题并不现实。而大厂员工们也需要明白:这个世界并没有一套万能的方法论，优秀的人需要随时适应环境。

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